2019年1月27-31日，云杉医疗创始人兼董事长李震医生及清华大学医院管理研究院郝宏恕教授一行8人，赴台湾台安医院、新光吴火狮纪念医院及彰滨秀传纪念医院进行参观学习和交流，从办医机制、运营管理模式、学科建设、医疗服务质量管理、流程设计等维度作了深入沟通，收获颇丰。尤其让人印象深刻的是台湾私立医院真正体现了以病患为中心，以临床一线为中心之核心价值，人性化的服务理念贯穿于医院的每一个角落，有很多值得我们学习和借鉴的地方。特此撰文以共勉。

一、台湾医疗体系的特色：

1、台湾医疗体系概况

台湾总人口约2300万人，全民健保普及率98—99%，目前注册的医师约34,000 名（不含中医及牙医）。台湾医院目前有三大体系，即私立医院体系、公立医院体系、军方医院体系。医院分为三类：医学中心、医疗医院、私人诊所。515 家医院（其中公立医院80家，财团法人医院112家，私立医院323家），共有床位129548张（其中公立医院23624张，占18.24%；财团法人医院46430张，占35.84%；私立医院38845张）。

2、医院企业化管理

台湾医院为了在激烈的竞争中发展壮大，普遍重视服务，强调以人为本，注重管理理念，比如：

1）强调品质管理：医院之间竞争激烈，为吸引更多的病人，纷纷在医疗品质管理方面下功夫，运用如“品管圈”、ISO认证、JCI认证、平衡计分法等各种管理方法，并设立品质管理中心职能部门，协调医院进行品质与病人安全活动、监测执行的成效、负责品管教育与维护。建立以“主治医师”负责制为核心的质量保证体系，突出责任到人。“主治医师”已经不是我们大陆的中级职称概念，而是对某一患者的治疗康复负主要责任的医师团队概念；所以高级乃至中级职称都可以成为“主治医师”。

2）采取“以成本控制为中心”的管理：在“健保”以单病种支付的模式下，建立医院临床路径，规范操作流程，重视流程合理化，减少病人流动次数，节省医疗用房的空间与电梯往返运输的成本，提高了医务人员服务病人数，使得医疗资源利用更合理；建立成本核算管理系统，逐步完善医师薪资考核系统。在高效的信息系统支持下，医院的绩效考评具体到单病种及每一个员工。

3）重视医院管理专业人才的教育和培养：具有严格的医学教育培养体系，对各职位应具备的行为指标都有明确的要求。相当一部分医院管理者受过管理学科的专门训练，他们以医院评鉴为手段规范医院管理。有专业的如财务、质控、服务、后勤、社会、科教等管理队伍，各自按自己的分工，依据卫生署及医院的规定完成工作，其主要的优势在于他们在管理过程中，能及时发现自己医院运转过程中的偏差，经过月度、季度、年度分析，找出偏差的原因，及时纠正，并不断完善，最为关键是均能把制度落实到位。

4）注重细节，彰显人性化服务

全面开展以病人为中心的服务，“视病犹亲、以患为尊”的服务理念在每家医院、每个科室及每位工作人员中深入渗透。如：为方便病人到达，专门开辟了接驳车专线，在医院与附近地铁站台之间免费接送患者；设有转诊转检服务台、药物咨询服务台、社工服务台、住院服务中心等设施方便患者就诊；为了让病人有一个轻松、愉快、舒适的就诊环境，引入了购物中心和星级宾馆的理念，标牌醒目，医疗服务设施齐全。各类标识虽然数量较多，但并不显得零乱，由专职美工制作的通知、宣教、介绍都十分精美漂亮，十分养眼，而且易于接受。每一个转角、每一个楼层、每一个科室、甚至每一个厕位都有显眼的标识物，或者是方向指示，或者是温馨提示，清楚明了，让进出的人员可以轻松到达想去之处。医院的环境优美洁净，病区里几乎听不到脚步声、谈话声和手提电话声，医护人员或医患之间的交流几乎也只有当事人可以听到，为患者提供了一个私密的空间。病房卫生间里的洗脸盆旁、沐浴处的呼救铃随手可及。在医院到处可以感受到“礼让”，医务人员决不会与来院人员抢通道，凡有病人处陪同人员都会礼貌的示意不要随意拍照。到医院也不需花太多时间去了解先做什么后做什么，每一个流程完成后，负责该流程的医务人员会很主动、很清楚地告诉患者下一步应该去哪里、做什么。

5）依托信息技术

医院的信息系统从技术上看并不新潮，但是非常强调实用，完全是从实际需要出发，软件界面强调尊重使用者的习惯，内容丰富但都是必要的信息。查询、挂号、候诊、实验室检查、大型设备检查、取药、取检查单等环节被信息化系统一网连尽，病人就医过程中既有医院信息显示、又有个人信息显示全程伴随，既知道自己当前所处的具体环节、又知道已发生和将发生的环节时空所在。流程清晰，医患双方无误、无忧。发达的信息化系统使候诊区、取药区患者可根据诊室或药房上方显示的号码姓名掌握自己的就诊和取药情况。系统特别强调留痕、不可篡改及病人的隐私，任何人调阅病历都必须同时刷病人的健保卡和医师卡，这点国内还没引起足够重视，随着信息共享程度的提高，病人的隐私问题需要重视。医院的管理决策者，无论在何处都能通过手机网络系统实时了解各科室门诊就诊情况（包括诊室号、出诊医师、就诊进度、候诊病人数量等），便于及时进行人力资源调配，所以信息化建设能为医院提供及时、详细、科学的管理依据，也可以通过信息渠道为程序的规范、临床工作能力评价、院内知识培训、新技术推广、疑难问题解答、不良事件主动上报等提供依据。

3.接待彰显礼仪素养。台湾医院交流活动的基本程序：门口迎接(有的医院保安要为来宾专车铺垫红色下客梯)、大厅照相、会议室就坐(会议室多为椭圆形、每座均设对讲式话筒)、饮品备用、课件备阅、客方个人资料显示(有的已制作成为学员卡)、宾主交换名片、主人PPT介绍或讲授、主人答疑、专人带领参观讲解、允许除病人外的拍录、主方赠送小礼品、宾主合影留念、门口送别。全过程有备、得体、有情、有内容，其中很多程序是我们没想到或未做到的。礼仪在医院的遵从和贯彻，仍然是我们的一项重要课题。

本次学习交流时间虽然不长，参观医院也因为时间的关系无法深入，但是由于海峡两岸同文同宗，具有相同的文化背景，所以，收获还是很大的。台湾医院管理方面有诸多经验，值得我们好好学习和汲取，他们在“全民健保”制度的完善和新的医疗制度转型期间医院经营管理方面遇到的问题也值得我们认真研究，加以借鉴。

附：参观医院介绍及图文

（一）台安医院

台安医院是基督复临安息日会所属医疗机构，遍及全球600多所姊妹医院之一。由苏天赏、何淑这对老医师所创设，于1993年8月8日开业，以“服务、谦卑、爱心”为经营理念的全人服务，秉持“效法耶稣精神、提供全人照护”的使命，并戮力达成就医满意标竿、预防医学典范的愿景。目前，在预防医学及国际医疗已稍具成果，且多项医疗服务为岛内先驱。

（二）新光吴火狮纪念医院

新光医疗财团法人新光吴火狮纪念医院，简称新光医院，属于新光集团旗下之医院，创立于1992年。董事长吴东进先生藉著发扬新光集团「维持现状即是落伍，研究发展才有进步」的企业文化，一方面更将新光医院核心价值3H（健康Health，希望Hope，幸福Happiness）作为目标来具体实践。

持续致力于提升医疗品质、促进医病沟通、维护病人隐私，以提供更优良的医疗环境，并深耕社区健康营造，成为士林地区之医疗重镇，是新光医院努力以赴的方向。

（三）彰滨秀传纪念医院

【秀传】之名源自黄明和总裁对尊翁的缅怀，化作表达关怀长者、疼爱幼者、守护民眾健康的理念。目前有八家医院，包括台北秀传、彰化秀传、彰滨秀传、竹山秀传、公办民营先驱的台南市立医院、台湾第一家县立公办民营的冈山秀传及彰化田中仁和医院和员林何医院。

对於医疗，总裁黄明和崇尚「梅奥」（Mayo Clinic）精神，要建立「乡下好医院」的体系，让偏远地区民眾也能享有大都会医疗品质的礼遇。